Bibliografia
[tratta dal sito www.impresacontinua.it]
Bibliografia ragionata sui temi del family business, delle
imprese piccole e medie e più in generale sul tema
della continuità dell’impresa.
La suddivisione in parti nasce dall’esigenza di offrire una chiave
di lettura delle problematiche rilevanti. La breve descrizione introduttiva
si propone di fornire una guida anche al lettore che si avvicina per la
prima volta ai diversi argomenti.
- Istituzioni, Imprenditorialità e Modelli diGovernance
- Economia e Direzione delle Imprese Familiari
- Successione
- Managerializzazione delle PMI
- Organi di Governo
- Sviluppo e Crescita delle Imprese Familiari
- Le relazioni e la leadership nella continuità
- Istituzioni a supporto della continuità
- I professionisti e la continuità d'impresa
Istituzioni, Imprenditorialità e Modelli
di Governance
Perché esistono diversi modelli di capitalismo? È più
efficiente il modello anglosassone o il modello renano? E il modello giapponese
è una “terza via” esportabile anche nel Vecchio Continente
oppure rappresenta una soluzione adatta solo in certi contesti? Perché
la propensione a mettersi in proprio varia in differenti realtà territoriali
e varia nel tempo? I contorni dei modelli di capitalismo sono influenzati
dagli assetti istituzionali e normativi, dal funzionamento del mercato dei
capitali e, più in generale, dal sistema delle regole presenti in
un determinato Paese. E almeno in parte tali assetti influenzano le strutture
di governance e anche la spinta a fare l’imprenditore.
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Economia e Direzione delle Imprese Familiari
Le imprese familiari sono oggetti complessi. La loro continuità è
necessariamente subordinata all’adozione di adeguate pratiche manageriali.
Ma è innegabile che dentro l’impresa familiare convivano varie
“dimensioni”, familiare (relazione sociale), patrimoniale (proprietà)
e manageriale (gestione). Non sempre è facile individuarle, e non
sempre sono note le modalità per giungere a una sintesi tra le spinte
di queste dimensioni.
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Successione
Il passaggio del testimone rappresenta uno dei momenti critici nello sviluppo
delle imprese familiari, vuoi perché coinvolge le “dinamiche
familiari” e gli affetti, vuoi perché apre alcuni “spazi
organizzativi”, sia in termini imprenditoriali che manageriali. Spesso
la successione è stata descritta come un momento drammatico; altre
volte come un naturale processo organizzativo. Nel loro insieme, queste
differenti prospettive indicano che la successione è un fenomeno
multidimensionale. E come tale va studiato: evitando le chiusure specialistiche
e le derive omni-comprensive, per cercare una sintesi virtuosa al servizio
delle persone, delle imprese, del sistema socio-economico.
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Managerializzazione delle PMI
La gestione della piccola e media impresa trova un limite fisiologico nella
capacità cognitiva e nel portafoglio di competenze dell’imprenditore
e dei suoi familiari. L’inserimento di manager è spesso una
condizione necessaria per svilupparsi (e, in alcuni casi, anche solo per
avere continuità). Ma non è una condizione sufficiente. La
creazione della squadra manageriale (“l’imprenditore e i suoi
diretti collaboratori”) supporta lo sviluppo solo se accompagnata
da adeguati cambiamenti nella struttura organizzativa e nei sistemi operativi.
In altre parole: la managerializzazione non è questione di “inserimento”
(di persone), ma questione di “cambiamento” (di persone e di
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Organi di Governo
Dirigere e Governare: attorno a queste due attività si gioca la durabilità
dell’impresa. La definizione degli organi che presidiano le funzioni
di governo e l’individuazione delle decisioni che spettano loro non
sono semplici: dipendono dalle regole del gioco definite dal quadro istituzionale,
influenzano le concrete modalità di funzionamento delle imprese,
non possono ignorare le dinamiche familiari. In un’impresa familiare
“chi sta dentro e chi sta fuori dalla cabina di regia” è
spesso un fatto implicito. Ma la continuità dell’impresa dipende
anche dalla capacità di esplicitare i criteri per l’accesso
e di gestire le differenti aspettative dei componenti della famiglia (inclusi
o esclusi dalla cabina).
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Sviluppo e Crescita delle Imprese Familiari
Attorno all’annoso problema della dimensione sono stati versati fiumi
di inchiostro. Ma qual è la dimensione che veramente conta? E nei
processi di crescita delle piccole e medie imprese familiari quali sono
i percorsi virtuosi che permettono di raggiungere la dimensione giusta?
E ancora: ci interessa la crescita o siamo interessati allo sviluppo? Il
problema è poliedrico, ma non è un problema ignorabile, sia
per gli imprenditori, sia per i manager, sia per i policy maker che possono
influenzare con le loro decisioni (politiche fiscali, politiche finanziarie)
le traiettorie evolutive.
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Le relazioni e la leadership nella continuità
d’impresa
Quando si parla di trasmissione d’impresa ai fini della continuità,
un aspetto fondamentale riguarda il trasferimento della leadership, ossia
del potere decisionale. È importante quindi capire come si siano
formati, o si stiano evolvendo i processi decisionali; secondo quali tattiche
gli attori coinvolti concorrano ad esprimere il potere; e quali fattori,
di fatto facilitino/ostacolino/rallentino tali processi.
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Istituzioni a supporto della continuità
In che misura le Istituzioni e le Quasi-Istituzioni sono informate sul tema
della continuità d’impresa? Quanto sono sensibili ad esso?
Le diverse esperienze regionali, ma anche il confronto con quanto svolto
a livello nazionale ed europeo, portano ad affermare che sono proprio questi
soggetti, nel loro agire, i principali sensibilizzatori sul territorio.
È il loro agire che plasma l’ambiente socio-economico e fornisce
supporti alle imprese, che consiglia e quasi impone il loro coinvolgimento.
Dall’insieme delle loro azioni può svilupparsi, o meno, un
ambiente favorevole alla continuità.
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I professionisti e la continuità
La scelta di questa tipologia di soggetti è motivata dalla constatazione
fatta dall’Unione Europea di una certa mancanza di professionalità
mirate, rispetto al tema della continuità d’impresa; manca
quindi un vero e proprio corpus di conoscenze (una sorta di know-how specialistico)
tale da supportare l’operato dei professionisti d’impresa.
Questo può essere spiegato, in termini più generali, con il
fatto che mentre per gli start-up esiste una codifica delle metodologie
e dei supporti, e in parallelo per la gestione delle imprese esistono ormai
strumenti e tecniche consolidate, per la terza fase di vita di ogni impresa
– la trasmissione appunto – non si è ancora venuto a
costituire un corpus di conoscenze adeguate.
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